ครั้งหนึ่งผู้บริหารถามผมว่า...

“ทำไมคนเก่ง ๆ ของเราถึงอยู่ไม่ค่อยนาน?”

คำถามนี้ผู้บริหารถามเพราะสงสัยและกังวลจริง ๆ ไม่ได้ถามเพื่อจะคาดคั้นหรือคาดโทษใคร

ซึ่งผมก็ตอบไปแบบทั่ว ๆ ไปว่า คงไม่หนีเรื่องค่าตอบแทน เรื่องความก้าวหน้า เรื่องหัวหน้า ซึ่งผมมั่นใจว่าไม่ได้ผิดไปจากเรื่องพวกนี้เท่าไหร่หรอก

พอผมได้ทำงานในองค์กรที่หลากหลายขึ้น ทั้งโรงงาน ทั้ง Office ตั้งแต่องค์กรที่มีไม่กี่สิบคน ไปถึงองค์กรหลักพันหลักหมื่นคน สิ่งที่ผมกลับมาใส่ใจมากขึ้น ไม่ใช่คำตอบของคำถามว่า...

“เหตุผลในวันที่ลาออกคืออะไร?”

ที่ต้องใส่ใจกว่านั้นคือ...

“เหตุผลที่ทำให้คนเก่ง ๆ ของเราเริ่มคิดจะไปต่างหาก”

องค์กรที่คนเก่ง ๆ อยู่ได้ไม่นาน มีอาการคล้ายกันอยู่ไม่กี่อย่าง และอาการพวกนี้ดูออกได้ตั้งแต่ก่อนที่จะมีใครยื่นลาออกด้วย

แต่ก่อนจะเล่าว่ามีอะไรบ้าง ผมอยากพูดเรื่องหนึ่งก่อนครับ

คนเก่งไม่ใช่ปัญหา คนเก่งแค่เดินออกไปก่อน

อาการพวกนี้ไม่ได้เกิดกับคนเก่งคนเดียว แต่เกิดกับทุกคนในองค์กรเท่า ๆ กัน

แต่คนเก่งเป็นคนที่เดินออกไปก่อน เพราะมีทางเลือกมากกว่าคนอื่น

คนเก่งไม่ใช่ปัญหาครับ

คนเก่ง ๆ คือคนที่รู้สึกก่อน และแค่ลาออกไปก่อนคนอื่น ๆ

อาการแรก งานยาก ๆ ไปกองอยู่ที่คนเดิม ๆ

เวลาผมเข้าไปในโรงงาน ผมมักถามคำถามง่าย ๆ ว่า...

“ถ้าไลน์การผลิตหยุดตอนตีสอง ใครคือคนที่ทุกคนจะโทรหา?”

เกือบทุกที่จะได้ชื่อเดียวกัน

แล้วถ้าถามต่อว่า...

“ถ้าคนนี้ลาป่วยสามวัน จะเป็นยังไง?”

คำตอบแทบจะเหมือน ๆ กันเลยคือ...

“ชีวิตน่าจะวุ่นวายมากแน่ ๆ”

ผมเชื่อว่าองค์กรไม่ได้ตั้งใจให้องค์กรเป็นแบบนี้ แต่มันเกิดขึ้นเองทีละนิด ๆ

เพราะเวลามีงานยาก ๆ เข้ามา การส่งให้คนที่ทำได้แน่ ๆ เป็นทางเลือกที่ปลอดภัยที่สุดเสมอ

แล้วถ้าทำแบบนี้ทุกครั้ง เป็นมา 2-3 ปี ภาระก็จะไปกระจุกอยู่ที่คนไม่กี่คน โดยไม่มีใครตั้งใจให้เป็นแบบนั้น

สิ่งที่เกิดกับคนคนนั้นไม่ใช่แค่เหนื่อยครับ

แต่คือจะเริ่มรู้สึกว่า...

“การทำได้ดี มีราคาที่ต้องจ่าย”

และวันหนึ่งจะเริ่มคิดในใจว่า...

“ถ้าทำน้อยลงสักหน่อย ชีวิตจะดีขึ้นมั้ย?”

องค์กรที่ไม่มีวิธีกระจายความยาก จะค่อย ๆ สอนคนเก่งว่า...

“อย่าเก่งให้ใครเห็นบ่อยนัก เพราะงานจะเข้าเราไม่หยุด”

อาการที่สอง ไม่มีใครรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน

อันนี้ผมเจอในเกือบทุกที่เหมือนกัน

เวลานั่งคุยกับพนักงานทีละคนแล้วถามว่า...

“ประเมินที่ผ่านมาผลเป็นยังไงบ้าง?”

คำตอบที่ได้บ่อยที่สุดคือ...

“ก็เรื่อย ๆ ครับ”

หรือ...

“จำไม่ได้แล้ว”

ในขณะที่องค์กรประเมินผลกันจริงจังมาก แต่สิ่งที่ออกมาจากกระบวนการประเมินเป็นคะแนนที่เกาะกลุ่มกันไปหมด และคำพูดต่าง ๆ การ Feedback ต่าง ๆ ไม่มีใครจำอะไรได้เท่าไหร่เลย

ผมเข้าใจดีว่าเป็นเพราะอะไร

การบอกใครตรง ๆ ว่า ปีนี้ทำได้ดีกว่าคนอื่นชัดเจน หรือว่ายังไม่ถึงที่เราคาดไว้ เป็นเรื่องอึดอัดสำหรับทุกฝ่าย

และหัวหน้าส่วนใหญ่ก็ไม่เคยมีใครสอนให้พูดเรื่องพวกนี้

แต่สิ่งที่ผมอยากให้เห็นคือ...

ความว่างเปล่าแบบนี้ ทำร้ายคนที่ทำได้ดีมากกว่าคนที่ทำได้ไม่ดี

เพราะคนที่ทำได้ไม่ดี อยู่ต่อได้สบายมากในองค์กรที่ไม่มีใครบอกความจริง

ส่วนคนที่ทุ่มเทมาทั้งปี แล้วได้คำว่า...

“ก็ดีนะ”

กลับมา จะเริ่มสงสัยว่า สิ่งที่ทำไปมีความหมายกับใครหรือเปล่า

และคนที่ไม่รู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหน สุดท้ายก็จะไม่รู้ด้วยว่า...

“ควรอยู่ต่อไปทำไม?”

อาการที่สาม การตัดสินใจเรื่องคนอธิบายไม่ได้

เรื่องนี้เราดูออกในวันที่มีการแต่งตั้งตำแหน่งต่าง ๆ

วิธีสังเกตคือ ฟังว่าก่อนประกาศ คนในองค์กรเดาถูกไหมว่าใครจะได้

และหลังประกาศแล้ว...

มีใครอธิบายเหตุผลได้บ้าง โดยไม่ต้องเดา?

ถ้าเดาไม่ถูกและอธิบายไม่ได้ นั่นแปลว่าองค์กรมีเกณฑ์อยู่ในหัวใครสักคน แต่ไม่มีเกณฑ์ที่คนอื่นมองเห็น

แล้วสิ่งที่ตามมาไม่ใช่แค่มีคนไม่พอใจครับ

แต่คือทุกคนจะเริ่มสร้างคำอธิบายของตัวเองขึ้นมา

บางคนสรุปว่า ต้องสนิทกับใครสักคน

บางคนสรุปว่า ต้องรอให้ถึงคิว

บางคนสรุปว่า ทำดีไปก็เท่านั้น

แล้ว...

สิ่งที่คนเชื่อ จะกลายเป็นสิ่งที่คนทำ

คนเก่งจะเป็นกลุ่มแรกที่ถอนตัวจากเรื่องนี้ เพราะเป็นคนที่ลงทุนมากที่สุดกับความเชื่อว่า...

“ทำดีแล้วจะมีคนเห็น”

พอความเชื่อนั้นถูกหักล้างหลายรอบเข้า จะไม่มาเถียงกับใครทั้งนั้น

แค่ไปทดสอบความเชื่อเดิมที่อื่นแทน

อีกอาการที่หลอกตาที่สุด คือความเงียบที่ดูเหมือนความสงบ

นอกจากสามอาการนี้ ผมอยากเพิ่มอีกอย่างที่หลอกตาที่สุด คือ...

“ความเงียบที่ดูเหมือนความสงบ”

หลายองค์กรบอกผมด้วยความภูมิใจว่า...

“ที่นี่ไม่ค่อยมีปัญหา”

“คนอยู่กันแบบพี่น้อง”

“ประชุมแล้วก็ราบรื่น ไม่มีใครบ่นอะไร”

ถ้าเป็นแบบนั้นจริง ๆ ผมก็ดีใจด้วย

แต่บอกความลับอย่างหนึ่ง ต่อให้ผมทำงานเรื่องคน เรื่ององค์กรมาสัก 20 ปี บริษัทผมก็ไม่ได้สงบราบรื่นตลอด

น้อง ๆ ในบริษัทผมเองก็เห็นต่างกับผมในหลาย ๆ เรื่องเหมือนกัน

ไม่ว่าจะเห็นต่างแบบโจ่งแจ้ง หรือเห็นต่างแบบเงียบ ๆ

เพราะ...

ความเงียบมี 2 แบบ

แบบแรกคือ เงียบเพราะทุกอย่างเข้าที่แล้วจริง ๆ

อีกแบบคือ...

เงียบเพราะคนเลิกคิดไปแล้วว่า พูดไปแล้วจะมีอะไรเปลี่ยน

ถ้าเราเป็นคนทำงาน ลองทดสอบดูว่าที่นี่ยังฟังกันอยู่มั้ย

ถ้าเราเป็นคนที่กำลังอยู่ในองค์กรที่มีอาการนี้ ผมไม่ได้จะบอกให้รีบไปหาที่ใหม่นะครับ

สิ่งที่อยากให้ลองคือ...

ทดสอบดูกันหน่อยว่า “ที่นี่ยังฟังกันอยู่มั้ย?”

ลองบอกหัวหน้าตรง ๆ ว่า...

“ตอนนี้งานยากมาที่เราคนเดียวเกือบหมด”

แล้วดูว่ามีอะไรเปลี่ยนมั้ย

หรือถามตรง ๆ ว่า...

“ถ้าอยากไปถึงตรงนั้นให้ได้ใน 2 ปี หัวหน้าอยากเห็นอะไรจากเราบ้าง?”

คำตอบที่ได้จะบอกเรามากกว่าการนั่งเดาเองอีกหนึ่งปีเต็ม ๆ

ถ้าเราเป็นคนดูแลองค์กร อย่ารอให้ตัวเลขลาออกบอกปัญหา

ส่วนถ้าเราเป็นคนที่ดูแลองค์กร ผมอยากชวนให้ลองเช็กสามข้อนี้ ก่อนที่จะรอดูตัวเลขการลาออก

ข้อแรก ลองไล่ดูว่า งานสำคัญของปีที่ผ่านมาไปกองอยู่ที่ใครบ้าง

ข้อที่สอง ลองถามคนของเราสักสิบคนว่า...

“รู้มั้ยว่าตัวเองทำได้ดีแค่ไหน?”

ข้อที่สาม ลองถามว่า การแต่งตั้งตำแหน่งครั้งล่าสุด มีคนอธิบายเหตุผลได้กี่คนว่า...

“เพราะอะไร คนกลุ่มนี้ถึงได้ตำแหน่งใหม่?”

สามคำถามนี้ใช้เวลาไม่นาน

แต่บอกอนาคตขององค์กรได้

วันที่คนเก่งเดินมายื่นใบลาออก เขาตัดสินใจไปเรียบร้อยแล้วครับ

สิ่งที่เราเห็นในวันนั้น ไม่ใช่จุดเริ่มต้นของปัญหา

แต่คือ...

ปลายทางของบางอย่างที่เกิดขึ้นมาแล้วเป็นปี

คำถามที่ผู้บริหารท่านนั้นถามผมในวันนั้น อาจไม่ใช่คำถามที่ถูกที่สุด

คำถามที่ควรถามอาจไม่ใช่ว่า...

“ทำไมถึงไป?”

แต่คือ...

“หนึ่งปีที่ผ่านมา เราเห็นอะไรบ้าง แล้วเรายังไม่ได้ลงมือทำอะไรเพื่อแก้ไขบ้าง?”

เรื่องแบบนี้ส่วนใหญ่ไม่ได้แก้ที่ตัวคนครับ

แต่แก้ที่...

ระบบที่องค์กรใช้ดูแลคน